中國私人銀行的兩種模式及優(yōu)缺點(diǎn)分析

一、大零售模式
    所謂的“大零售”模式，是指將私人銀行納入大零售銀行總體框架，私人銀行業(yè)務(wù)為零售銀行業(yè)務(wù)的組成部分，私人銀行業(yè)務(wù)部門是零售銀行板塊的成員部門。在此模式下，一般在總行和部分分行設(shè)立私人銀行部，總行私人銀行部負(fù)責(zé)總體規(guī)劃和管理指導(dǎo)；私人銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營和服務(wù)主要由分行負(fù)責(zé)，分行私人銀行部向分行匯報(bào)工作，由分行進(jìn)行考核和任免。該模式是目前國內(nèi)銀行私人銀行業(yè)務(wù)的主流模式。
私人銀行部成立之初，往往以二級部門的形式出現(xiàn)，對內(nèi)隸屬于傳統(tǒng)的個(gè)人金融部（或零售銀行部）；在業(yè)務(wù)快速發(fā)展后，從原有部門獨(dú)立出來，成為與個(gè)人金融部平行的一級部門。還有部分銀行，在總行私人銀行部為一級部門，在分行則為二級部門。應(yīng)該說，二級部與一級部并不是組織模式上的本質(zhì)區(qū)別，僅反映了私人銀行業(yè)務(wù)的總體規(guī)模和內(nèi)部層級。

    在成熟市場，對金融資產(chǎn)超過1億美元的家庭或個(gè)人，私人銀行還有“家庭辦公室”服務(wù)模式。在此模式下，由一批頂級專業(yè)人士組成的專屬團(tuán)隊(duì)，向一個(gè)或幾個(gè)超高凈值的富豪家族提供全面的家族資產(chǎn)管理綜合服務(wù)。此模式在美國比較盛行，最近國內(nèi)私人銀行也在積極探索。家庭辦公室是私人銀行中的私人銀行，是最頂級的服務(wù)模式，但并非單獨(dú)的組織模式。

    “大零售”結(jié)構(gòu)是指在零售銀行部門中成立私人銀行部，隸屬于零售銀行。通常私人銀行部只進(jìn)行規(guī)劃、指導(dǎo)與管理自身業(yè)務(wù)，而經(jīng)營與市場推廣則由各分行的零售銀行來負(fù)責(zé)。舉例來說，這種組織結(jié)構(gòu)就像普通超市里開設(shè)的精品店，高凈值客戶與普通客戶共享著零售銀行中信息技術(shù)、市場銷售、風(fēng)險(xiǎn)管理等資源。 采取大零售模式主要有以下幾點(diǎn)原因： 首先，銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃往往很大程度上影響著私人銀行的組織架構(gòu)。以招商銀行為例，該行的經(jīng)營戰(zhàn)略是快速發(fā)展零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，因此招商銀行實(shí)行的是“依托零售銀行框架”下的私人銀行組織結(jié)構(gòu)。 其次，大零售模式在獲取、經(jīng)營、維護(hù)零售客戶中的高凈值客戶有先天的優(yōu)勢，同時(shí)可以全面整合零售銀行的各項(xiàng)資源，提供面向不同客戶的產(chǎn)品組合，有利于開展零售銀行的交叉銷售。 最后，我國私人銀行與貴賓理財(cái)服務(wù)的差異性不足以充分體現(xiàn)，這在一定程度上也影響著私人銀行組織結(jié)構(gòu)的選擇。

私人銀行的“大零售”組織結(jié)構(gòu)
 

資料來源：相關(guān)文獻(xiàn)整理

（一）大零售模式的優(yōu)勢
（1）大零售型模式以工作功能來劃分部門，因此各部門職能規(guī)劃明確，各個(gè)部門間職責(zé)清楚，各司其職，有利于控制風(fēng)險(xiǎn)，挺高工作效率。
（2）大零售模式將事物的最終決策權(quán)集中到零售銀行總部門，下設(shè)部門實(shí)行從上至下的垂直式指揮，有利于實(shí)現(xiàn)工作中的集中領(lǐng)導(dǎo)。

（二）大零售模式的劣勢
（1）大零售型模式的實(shí)施將多個(gè)部門按照職能區(qū)別開來，各部門各司其職，當(dāng)
遇到需要多個(gè)部門完成的項(xiàng)目，權(quán)利的分割不適合部門間的溝通交流，影響銀行內(nèi)部的團(tuán)結(jié)協(xié)作。
（2）大零售型模式使得事物的決策權(quán)高度集中，部門經(jīng)理對于分配到本部門的項(xiàng)目沒有充分的決策權(quán)，而是需要不斷地與領(lǐng)導(dǎo)溝通才能完成，這在一定程度上影響了員工工作的積極性。


二、事業(yè)部模式
    典型的事業(yè)部模式，具有獨(dú)立運(yùn)營、單獨(dú)核算和垂直管理等三個(gè)特征，即：在總行層面成立私人銀行部（私人銀行事業(yè)部），擁有獨(dú)立的人力和財(cái)務(wù)權(quán)限；在分支行設(shè)立私人銀行分部（中心），由私人銀行部直接管理，向其匯報(bào)。這是成熟市場商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)普遍采用的模式，國內(nèi)的中國銀行、民生銀行私人銀行在成立之初，也采用了事業(yè)部模式。

    據(jù)博思數(shù)據(jù)《2016-2022年中國私人銀行服務(wù)行業(yè)市場監(jiān)測與行業(yè)前景調(diào)研分析報(bào)告》部分銀行則采用了改良后的準(zhǔn)事業(yè)部模式，如工商銀行。其私人銀行部設(shè)于上海，是總行一級部門又持有經(jīng)營機(jī)構(gòu)牌照，同時(shí)在北京、廣州等地設(shè)立分部，一方面由當(dāng)?shù)胤中袑⑦_(dá)標(biāo)客戶推薦到私人銀行接受服務(wù)，另一方面分部的營銷團(tuán)隊(duì)從市場上外拓客戶。在利潤分配上，私人銀行業(yè)務(wù)形成的收入計(jì)入在客戶開戶行，同時(shí)以管理會計(jì)方式反映到相關(guān)分部。中信銀行私人銀行則以中外合作的形式，采用類似事業(yè)部模式。

    在這種組織結(jié)構(gòu)中，私人銀行部成立于零售銀行部之外，實(shí)行獨(dú)立的事業(yè)部制管理，私人銀行既有業(yè)務(wù)的規(guī)劃指導(dǎo)管理，還有直營的分部。通常在總行設(shè)立私人銀行部門，在分行層面設(shè)立私人銀行中心，總行的私人銀行部直接管理分行的私人銀行中心，整個(gè)私人銀行部門嚴(yán)格采用統(tǒng)一的后臺資源和體系，如圖 所示。 與大零售模式相比，最顯著的就是客戶資源的獲取問題，因此，就客戶拓展方面，運(yùn)用該模式的私人銀行要有強(qiáng)大的客戶拓展能力，并且度過了大規(guī)模積累客戶的階段。運(yùn)用該模式可以實(shí)行獨(dú)立核算，更好發(fā)揮私人銀行經(jīng)營管理的積極性，更利于實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部各部門協(xié)作，有助于把私人銀行業(yè)務(wù)同一般財(cái)富管理業(yè)務(wù)區(qū)分開來，迅速建立私人銀行專屬的差異化服務(wù)及品牌。

（一）事業(yè)部模式的優(yōu)勢
（1）事業(yè)部模式執(zhí)行獨(dú)立核算的運(yùn)營機(jī)制，使得最高領(lǐng)導(dǎo)能夠擺脫日常行政事務(wù)，專心于私人銀行業(yè)務(wù)，同時(shí)又能促使各事業(yè)部門之間展開有力競爭，提高企業(yè)整體效益。
（2）事業(yè)部模式自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，私人銀行的管理者更容易面對各種考驗(yàn)，顯然，著有利于全面型人才的培養(yǎng)，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。
（3）事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其管理者工作效率的高低，進(jìn)行規(guī)范考核，又有利于評價(jià)每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)程度，篩選出優(yōu)良產(chǎn)品，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供戰(zhàn)略依據(jù)。

（二）事業(yè)部模式的劣勢
私人銀行部門作為利潤中心，采取單獨(dú)核算和總行私人銀行部垂直管理。有助于將私人銀行同一般零售銀行區(qū)別開，培育一致性的專業(yè)品牌，但在當(dāng)前國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)組織設(shè)計(jì)背景下，與普遍實(shí)行的總分行制模式?jīng)_突，易出現(xiàn)多頭管理和與分支行及零售部門之間爭奪客戶的矛盾，難以發(fā)揮銀行分行網(wǎng)絡(luò)和龐大客戶基礎(chǔ)的優(yōu)勢。
（1)采取事業(yè)部編制的私人銀行強(qiáng)調(diào)獨(dú)立經(jīng)營，因此部分職能機(jī)構(gòu)與總行職能機(jī)構(gòu)設(shè)置有重疊，在一定方面造成了資源方面的浪費(fèi)。
（2）事業(yè)部獨(dú)立核算，使各個(gè)事業(yè)部其更注重考慮自身利益，容易在部門協(xié)調(diào)方面產(chǎn)生困難，形成不必要的內(nèi)耗，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。